NOTAS · PRIORIDADES
Peça a um grupo que liste o que está mal e depois vote no que mais importa, e o vencedor é quase sempre aquilo que toda a gente vê. Um armazém aponta os erros na separação de encomendas. Umas urgências apontam os tempos de espera. Um ministério aponta a confiança pública. Cada um deles é real, e cada um é uma consequência: há algo mais atrás que o produz.
Kevin Dye deu-lhe um nome: o efeito das prioridades erróneas (erroneous priorities effect). Em situações complexas, os problemas que as pessoas põem mais acima são, com regularidade, os que estão mais a jusante. O que mais dói é o que é mais visível, e o que é mais visível raramente é onde tudo começa. A saliência corre em sentido oposto à profundidade.
John Warfield acrescentou a segunda metade, o spreadthink: ponha quinze pessoas informadas numa sala e as suas prioridades individuais mal se sobrepõem. Não porque alguém esteja errado, mas porque uma situação complexa excede o que uma pessoa consegue abarcar. Nos nossos ensaios, 61–89% de todos os itens propostos recebem pelo menos um voto. A dispersão é o estado normal de uma sala, não uma falha dela.
Não é possível pontuar uma sala real, porque nenhuma sala real tem uma grelha de respostas. Uma simulação pode. Construímos uma organização com vinte problemas, cinco dos quais são de facto as causas profundas, e pusemos quinze pessoas a trabalhá-la duzentas vezes por configuração, decidindo cada par como o True Causes faz: um voto por pessoa, decidido com 75% dos votos expressos.
Quando a sala não se deixa enganar pelo que dói, parar na votação identifica 3.1 das 5 causas reais, enquanto construir um mapa do que influencia o quê identifica 3.9. Mesmo uma sala sem enviesamento sai-se melhor a mapear, porque uma pergunta sobre pares com 75% é um instrumento melhor do que uma ordenação.
Quando a sala ordena puramente pelo que sente, a votação não identifica nenhuma das cinco, e construir um mapa por cima recupera apenas 0.2. Uma causa que cai na votação não pode ser recuperada mais tarde: quando um item falha a votação, nenhuma estruturação cuidadosa o traz de volta.
Votar serve bem para escolher entre opções. É a ferramenta errada para encontrar causas, porque mede a saliência e chama-lhe prioridade. A solução não é uma votação melhor. É fazer uma pergunta diferente: para cada par de problemas, será que um influencia significativamente o outro? As causas mais profundas são aquelas a que tudo o resto remonta, e são muitas vezes os cartões em que ninguém votou.
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