一家区域配送企业经常延误。这里有八个房间处理这同一个问题，每个房间采用不同的形式，因此各自看到问题的不同侧面：什么导致了什么、目标是什么、先做什么、按什么顺序、某个论证是否站得住、证据说明了什么、选择哪个系统，以及客户最在意什么。
方法不变。来自一线的十五个人每张卡片写一个想法，然后一次评判一对卡片；15 人中有 12 人同意，即四分之三，关联就保留。变化的是卡片代表什么，以及每个卡片对问的是什么。每个示例都精简到寥寥几张卡片。
是什么导致了整个地区的送货延误？
“货物在单据核对之前就发出了”是否显著影响“司机拿到的路线跑不完”？ 15 人中 12 人回答“是”：保留。
根本原因：货物在单据核对之前就发出了 · 报关单由错误的部门填写。行动必须撬动的地方。大家排在第一位的症状位于这两者之上。完整示例包含全部七个阶段和整张地图。
一年后，按承诺时间送达的配送会是什么样子？
“每车货物出发前都已核对单据”是否有助于实现“客户得到一个可以信赖的两小时送达时段”？ 15 人中 13 人回答“是”：保留。
基础：交接班时不会遗漏任何未解决的问题 · 每条线路都能在一个班次内跑完。未来的其余部分建立在什么之上。只盯着两小时时段的计划，两者都会落空。
我们该如何应对延误，先做什么？
“招聘一名夜班主管”是否会让“在装货区增加单据核查”更容易做到？ 15 人中 14 人回答“是”：保留。
首先要做的行动：为配送站招聘一名夜班主管 · 让扫描应用不再每小时自动退出登录。哪些行动会让其他行动更容易，这与哪项最重要是两个不同的问题。单据核查是大多数人最先想到的；地图则表明，应当从让它得以实现的那个人入手。
如何把所有线路改为按停靠点而不是按距离来规划？
“培训调度员”是否必须先完成，再做“在两辆货车上试行新线路”？ 15 人中 3 人回答“是”，12 人回答“否”：不存在这样的先后顺序。
起始步骤：逐站记录一个月的停靠时间。从哪里开始。“否”和“是”一样有用：培训和两辆车的试行可以同时进行。
发车时间是否应从早上6点改为7点？
“大多数延误的货物在早上6点半之前就已离开配送站”是否构成理由，支持接受“早上7点开始发车会减少延误送达”？ 15 人中 12 人回答“是”：保留。
前提：第一批货物的单据由一个人在夜班结束时核查 · 早上7点开始发车会让第一批货车赶上上学高峰。双方各自立足于什么。反对意见本身也是一个主张，有自己的理由，地图不判定输赢。在这里，支持7点发车的论证建立在单据问题上，而这正是解决单据问题的理由。
关于延误从哪里开始，我们究竟知道什么？
“早班线路在路上损失的时间并不比晚些的线路多”是否构成证据，支持“早班线路的时间损失在配送站”？ 15 人中 13 人回答“是”：保留。
基础发现：延误送达的货物中，有 38% 离开配送站时就已晚点（发车记录，3月至5月） · 早班线路在路上损失的时间并不比晚些的线路多（车辆追踪） · 早班货物中每 9 车就有 1 车因单据错误被退回，较晚的货物则是每 40 车 1 车（退货柜台）。结论所依据的发现，各附来源。如果发车记录被证明有误，读者可以看出哪些结论随之站不住。
配送站应选择哪套线路规划系统？
满足“按停靠点规划，而不是按距离”是否有助于满足“每条线路都能在一个班次内跑完”？ 15 人中 14 人回答“是”：保留。
评判标准：按停靠点规划，而不是按距离 · 调度员一分钟内就能修改一条线路 · 向司机显示每个停靠点的送货点备注。评判标准，在有人为某款产品辩护之前就已确定。然后用这三条标准逐格评判三套系统：现有规划工具一条都不满足，按停靠点规划的工具满足前两条，带司机应用的规划工具三条全部满足。
哪些配送问题对我们的客户最重要？
“货物送达时已损坏”是否比“没人提前告诉客户”更重要？ 15 人中 9 人回答“是”，6 人回答“否”：双方都没有达到 12 人，因此记录为意见分裂。
首要事项：没人提前告诉客户货物会晚到 · 货物送达时已损坏。它只排序，不找原因。比起延误本身，客户更在意没有收到通知；而通知为什么没有发出，只有根本原因房间才能找到答案。
这些房间谁也替代不了谁。根本原因房间找到了什么导致了什么，优先事项房间找到了客户的感受，证据房间找到了已知的事实，行动房间找到了从哪里入手。同一问题下同一形式的房间会把各自的地图合并为一张；不同形式的地图则分开保存，因为它们的箭头含义不同。