NOTE · PRIORITÀ

Il problema che metti al primo posto di solito è una conseguenza

Chiedi a un gruppo di elencare che cosa non va e poi di votare su che cosa conta di più, e a vincere è quasi sempre ciò che tutti vedono. Un magazzino indica gli errori di prelievo. Un pronto soccorso indica i tempi di attesa. Un ministero indica la fiducia dei cittadini. Ognuna di queste cose è reale, e ognuna è una conseguenza: qualcosa più a monte la produce.

Kevin Dye ha dato un nome a questo fenomeno: l’effetto delle priorità erronee (erroneous priorities effect). Nelle situazioni complesse, i problemi che le persone mettono più in alto sono con regolarità quelli più a valle. Ciò che fa più male è ciò che è più visibile, e ciò che è più visibile raramente è il punto in cui tutto comincia. La visibilità va in senso opposto alla profondità.

John Warfield ha aggiunto la seconda metà, lo spreadthink: metti quindici persone informate in una stanza e le loro priorità individuali quasi non si sovrappongono. Non perché qualcuno sbagli, ma perché una situazione complessa contiene più di quanto una sola persona riesca a tenere in mente. Nelle nostre prove, il 61–89% di tutti gli elementi proposti riceve almeno un voto. La dispersione è lo stato normale di una stanza, non un suo fallimento.

Che cosa mostra una simulazione

Non puoi dare un punteggio a una stanza reale, perché nessuna stanza reale ha le soluzioni. Una simulazione sì. Abbiamo costruito un’organizzazione con venti problemi, cinque dei quali sono davvero le cause profonde, e abbiamo fatto lavorare quindici persone su di essa duecento volte per ogni impostazione, decidendo ogni coppia come fa True Causes: un voto a testa, e la coppia si decide con il 75% dei voti espressi.

Quando la stanza non si lascia fuorviare da ciò che fa male, fermarsi al voto individua 3.1 delle 5 cause reali, mentre costruire una mappa di che cosa influisce su che cosa ne individua 3.9. Anche una stanza senza distorsioni fa meglio mappando, perché una domanda a coppie al 75% è uno strumento migliore di una classifica.

Quando la stanza mette in classifica solo secondo ciò che sente, il voto non individua nessuna delle cinque, e costruirci sopra una mappa ne recupera solo 0.2. Una causa scartata al voto non si può recuperare in seguito: una volta che un elemento non supera il voto, nessuna strutturazione accurata lo riporta indietro.

Che cosa ne consegue per chi conduce una riunione

Il voto va bene per scegliere tra opzioni. È lo strumento sbagliato per trovare le cause, perché misura la visibilità e la chiama priorità. La soluzione non è un voto migliore. È porre una domanda diversa: per ogni coppia di problemi, uno influisce in modo significativo sull’altro? Le cause più profonde sono quelle a cui tutto il resto riconduce, e spesso sono le schede per cui nessuno ha votato.

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