メモ · 優先順位
グループに問題点を挙げてもらい、それから何が最も重要かを投票してもらうと、勝つのはほぼ必ず誰の目にも見えるものです。倉庫はピッキングミスを挙げます。救急外来は待ち時間を挙げます。省庁は国民の信頼を挙げます。どれも現実の問題であり、どれも結果です。もっと手前にある何かがそれを生んでいます。
Kevin Dye はこれに名前を付けました。誤った優先順位効果です。複雑な状況では、人々が最上位に挙げる問題は、決まって最も下流にあるものです。最も痛みを感じるのは最も目に見えるものであり、最も目に見えるものが発端であることはまれです。目立ちやすさは深さと逆向きです。
John Warfield は後半を付け加えました。スプレッドシンク（思考の拡散）です。事情をよく知る15人を一つのルームに集めても、一人ひとりの優先順位はほとんど重なりません。誰かが間違っているからではなく、複雑な状況は一人で把握できる範囲を超えているからです。私たちの実行では、提案された項目の61–89%が少なくとも1票を得ます。ばらつきはルームの通常の状態であって、ルームの失敗ではありません。
現実のルームを採点することはできません。現実のルームには正解表がないからです。シミュレーションならできます。私たちは20の問題を抱える組織を作りました。そのうち5つは本当に深い原因です。そして15人に、設定ごとに200回その組織に取り組んでもらい、True Causes と同じ方法で各ペアを判断させました。つまり、一人一票で、投じられた票の75%で決着させます。
ルームが痛みに惑わされない場合、投票で止めると5つの本当の原因のうち3.1を挙げ、何が何に影響するかのマップを作ると3.9を挙げます。偏りのないルームでさえ、マップを作るほうが良い結果を出します。75%で決めるペアごとの問いは、順位づけよりも優れた測定手段だからです。
ルームが感じ方だけで順位をつける場合、投票で挙がるのは5つのうち一つもなく、その上にマップを作っても救えるのは0.2だけです。投票で落ちた原因は後から取り戻せません。いったん投票で落ちた項目は、どれほど丁寧に構造化しても戻ってきません。
投票は選択肢の中から選ぶには適しています。原因を見つけるには不向きな道具です。目立ちやすさを測り、それを優先順位と呼んでしまうからです。解決策はより良い投票ではありません。違う問いを立てることです。問題のペアそれぞれについて、一方が他方に大きく影響するか。最も深い原因は、ほかのすべてをたどった先にあるものであり、それは多くの場合、誰も投票しなかったカードです。